Realiza procesos de manejo de valores cumpliendo protocolo de servicios:
El protocolo es el mismo en todas partes, el protocolo se aplica en los servicios sobretodo en la restauraciòn y en la hotelerìa, ya que esta es la actividad de la amabilidad, los trabajadrores, mosos, ayudante de mosos, maitr4es etc, deben de conocer sobre el protocolo, en una mesa es evidente que se servira primero a los jefes de familia, en una reunion de empresarios al presidente del directorio, en una congreso se pasara preferentemente a quyien dirige la mesa de honor, es por esto que el protocolo se exige siempre, asi como servir a las damas primero etc.
· Aplica técnicas de comunicación:
La Comunicación es una actividad importante y necesaria para los seres humanos. Es la forma en que hacemos ver a los demas nuestros deseos y estado de ánimo, así como la forma de expresar las consecuencias que las acciones del entorno tienen en nosotros. La principal forma que tenemos de comunicarnos es el lenguaje hablado, sin olvidar la gran importancia de la comunicación no verbal.
· Aplica procedimientos de caja:
Creación de servicios
Creación de tarifarios
Condonación de multas
Descuentos
Becas
Devolución de dinero
Transferencia de dinero
Suspensión total voluntaria
Suspensión total del semestre al vencimiento de las 5 cuotas
Reportes e informes a pedido
Registro de datos iniciales para cada semestre académico
· Interpreta manual de procedimientos:
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està realizando o no adecuadamente.
· Elabora cuentas de acuerdo a políticas de cobro:
· Interpreta políticas de cobro:La política de cobro esta supeditada a las necesidades financieras de la empresa.
La política financiera maraca cual es el riesgo que asume con sus clientes y cual es el plazo en el que necesita obtener el retorno de los créditos concedidos, para que sus tesorería sea sana.
· Utiliza sftware de caja:
para mi, es un programa encargado de llevar las cuentas personales o de siertos negocios de el dueño de el computador, y por medio de este es posible el manejo total y entendimiento de este.
· Clasifica tipos de pago:
En ambos casos, el tipo de pago puede ser anticipado, contra entrega o crédito.En la organización de prepago, la persona realiza el pedido, cuando está empacado es llamada por el personal de la compañía para que realice una consignación en un banco a nombre de la compañía, se da más o menos ocho días de plazo, cuando el vendedor ha cancelado reporta el pago y su pedido le es despachado. En otros casos, el vendedor factura el mismo su pedido, va y cancela en el banco, y lleva el pedido con el cupòn de pago al sitio asignado por la compañìa para que pueda realizar el pedido, a los tres dìas le es despachado.En la forma contra entrega, la persona realiza su pedido y paga en el momento de recibirlo o a los dos días siguientes de recibirlo. Simple.En la manera de crédito, existen varios plazos según cada empresa, estos plazos van desde 20 días hasta mes y medio. Se le paga directamente a la compañía, a una empresa de cobranza,o, en un banco mediante pago de factura o por medio de una tarjeta de crédito diseñada para tal fin.En la modalidad del crédito, si el vendedor no paga en las fechas establecidas, recibe sanciones económicas y hasta puede llegar a perder el crédito y negocio frente a la compañía; sin contar el reporte a las Centrales de Riesgo.Realiza procedimientos según tipos de pago. Son el camino, tareas ordenadas, imputación de responsabilidades, desde que el producto es solicitado, hasta que es aprobado en compras y llega a bodega, con el fin de ser utilizado por la empresa ya sea para entrar a producción o a vneta en almacen. Una vez el bodeguero este de acuerdo con el producto envia factura a contabilidad para procesar su pago con las retenciones de ley y girar el cheque para se entregado al proveedor
miércoles, 17 de junio de 2009
jueves, 11 de junio de 2009
K-GUMMUS
Somos una empresa que se esta hechando a andar en el mercado del abono y la agricultura.
Nuestro portecto esta basado en crear abono de la lombriz roja californiana (esto es una rama del abono basado esn la crianza y extraccion de humus llamada LOMBRICULTURA) para generar un consumo entre los agricultores ... inciando en un nivel mas regional. Tambien tenemos palenado expandir nuestro negocio a nivel nacional y finalmente acabar ingresando en el mercado internacional del abono.
Esta empresa es tomada como una puerta a un futuro mas "confortable" para convertirnos en gente productiva y emprendedora en una sociedad esperada en un futuro no muy lejano.
Tenemos todas la bases y los contactos necesarios para hechar a andar el proyecto y generar una empresa con productos de gran calidad. Todo lo que necesitamos es el impulso que puede caracterisar a cualquier empresa de joven.
Nuestro portecto esta basado en crear abono de la lombriz roja californiana (esto es una rama del abono basado esn la crianza y extraccion de humus llamada LOMBRICULTURA) para generar un consumo entre los agricultores ... inciando en un nivel mas regional. Tambien tenemos palenado expandir nuestro negocio a nivel nacional y finalmente acabar ingresando en el mercado internacional del abono.
Esta empresa es tomada como una puerta a un futuro mas "confortable" para convertirnos en gente productiva y emprendedora en una sociedad esperada en un futuro no muy lejano.
Tenemos todas la bases y los contactos necesarios para hechar a andar el proyecto y generar una empresa con productos de gran calidad. Todo lo que necesitamos es el impulso que puede caracterisar a cualquier empresa de joven.
martes, 9 de junio de 2009
tecnicas de informacion
TÉCNICAS DE OBSERVACIÓN
Las técnicas de observación parten de una premisa: una cosa es la realidad y otra la percepción, el cerebro recrea lo que ve.
Las técnicas de observación tienen que ver con la anécdota del optimista y del pesimista al observar la botella medio llena o medio vacía. Del mismo modo si uno actúa como pensador se convertirá en pensador. Para hacerlo no hay que dejar el proceso librado al azar sino contar con instrumentos y para tener una herramienta hay que crearla.
Las técnicas de observación pueden generar una observación productiva e iniciar un problema que de no ser por ella ni siquiera hubiera ingresado a la conciencia. Hay un tipo de observación reactiva del suceso que actúa sólo ante un problema y otra proactiva que busca el problema para obligarse a resolverlo, su técnica es mirar de otra manera para generar una apertura. El pensamiento lógico selecciona su camino por sí o por no y cuando llega a la solución se detiene. El pensamiento creativo provoca el cambio.
Mencionaremos algunas técnicas de observación:
La idea trampolín es un catalizador o puente hacia otra cosa, sin detenerse a analizar su valor. Avanza con un concepto borroso como por ejemplo algo que me sirva para protegerme u otro concepto abanico que abra diferentes opciones, invirtiendo o dividiendo la situación, etc.
El despegue analiza lo que se hace para estudiar como hacerlo de otra manera.
Estas técnicas de observación se basan en intentar ver algo que no está pero que puede ser.
La estimulación por el azar elige una palabra del diccionario y la conecta con el problema.
Análisis de la situación: marca lo positivo, lo negativo y lo interesante.
Lista completa: considera todos los factores.
Estas técnicas de observación parten de la situación pero la analizan o sintetizan de varias formas. Como dice el refrán: Si hay dos líneas toma la tercera: abre más alternativas, posibilidades o elecciones.
Negociación: a) ponerse en distintos puntos de vista para pensar desde ese lugar. b) señalar en un mapa las áreas de acuerdo, desacuerdo, neutrales. c) Considerar las opiniones de terceros.
Dinámica de la situación: causas presentes, causas importantes, causas menores, ideas dominantes, factores siempre vinculados ( hay que desvincularlos).
Como vemos las técnicas de observación no tienen que ver con lo que se ve sino con lo que se jerarquiza, tener buena vista no es sinónimo se saber mirar.
Las técnicas de observación parten de una premisa: una cosa es la realidad y otra la percepción, el cerebro recrea lo que ve.
Las técnicas de observación tienen que ver con la anécdota del optimista y del pesimista al observar la botella medio llena o medio vacía. Del mismo modo si uno actúa como pensador se convertirá en pensador. Para hacerlo no hay que dejar el proceso librado al azar sino contar con instrumentos y para tener una herramienta hay que crearla.
Las técnicas de observación pueden generar una observación productiva e iniciar un problema que de no ser por ella ni siquiera hubiera ingresado a la conciencia. Hay un tipo de observación reactiva del suceso que actúa sólo ante un problema y otra proactiva que busca el problema para obligarse a resolverlo, su técnica es mirar de otra manera para generar una apertura. El pensamiento lógico selecciona su camino por sí o por no y cuando llega a la solución se detiene. El pensamiento creativo provoca el cambio.
Mencionaremos algunas técnicas de observación:
La idea trampolín es un catalizador o puente hacia otra cosa, sin detenerse a analizar su valor. Avanza con un concepto borroso como por ejemplo algo que me sirva para protegerme u otro concepto abanico que abra diferentes opciones, invirtiendo o dividiendo la situación, etc.
El despegue analiza lo que se hace para estudiar como hacerlo de otra manera.
Estas técnicas de observación se basan en intentar ver algo que no está pero que puede ser.
La estimulación por el azar elige una palabra del diccionario y la conecta con el problema.
Análisis de la situación: marca lo positivo, lo negativo y lo interesante.
Lista completa: considera todos los factores.
Estas técnicas de observación parten de la situación pero la analizan o sintetizan de varias formas. Como dice el refrán: Si hay dos líneas toma la tercera: abre más alternativas, posibilidades o elecciones.
Negociación: a) ponerse en distintos puntos de vista para pensar desde ese lugar. b) señalar en un mapa las áreas de acuerdo, desacuerdo, neutrales. c) Considerar las opiniones de terceros.
Dinámica de la situación: causas presentes, causas importantes, causas menores, ideas dominantes, factores siempre vinculados ( hay que desvincularlos).
Como vemos las técnicas de observación no tienen que ver con lo que se ve sino con lo que se jerarquiza, tener buena vista no es sinónimo se saber mirar.
Relaciones públicas
Funciones:
Toda actividad de relaciones públicas tiene como finalidad principal la gestión de la imagen institucional, mediante el desempeño de las siguientes funciones:
Gestión de las comunicaciones internas: Es de suma importancia conocer a los recursos humanos de la institución y que éstos a su vez conozcan las políticas institucionales, ya que no se puede comunicar aquello que se desconoce.
Gestión de las comunicaciones externas: Toda institución debe darse a conocer a sí misma y a su accionariado. Esto se logra a través de la vinculación con otras instituciones, tanto industriales como financieras, gubernamentales y medios de comunicación.
Funciones humanísticas: Resulta fundamental que la información que se transmita sea siempre veraz, ya que la confianza del público es la que permite el crecimiento institucional.
Análisis y comprensión de la opinión pública: Edward Bernays, considerado el padre de las relaciones públicas, afirmaba que es necesario manipular a la opinión pública para ordenar el caos en que está inmersa. Es esencial comprender a la opinión pública para poder luego actuar sobre ella.
Trabajo conjunto con otras disciplinas y áreas: El trabajo de todo relaciones públicas debe tener una sólida base humanista con formación en psicología, sociología y relaciones humanas. Se trabaja con personas y por ende es necesario comprenderlas.
También es importante el intercambio con otras áreas dentro de la comunicación como pueden ser la publicidad o el marketing. Si bien estas últimas tienen fines netamente comerciales, debe existir una coherencia entre los mensajes emitidos por unas y por otras para así colaborar a alcanzar los fines institucionales.
Las herramientas de las que se valen las relaciones públicas para cumplir con sus objetivos y funciones son muchas y diversas:
La organización de eventos
El lobbying
Planes de responsabilidad social
Relaciones con los medios de comunicación
Diarios: permite a la organización acceder al público general.
Revistas: permite acceder a públicos más y mejor segmentados.
Radio: permite transmitir información instantáneamente las 24 horas del día.
Televisión: Otorga gran notoriedad a la institución.
Internet: Se puede trabajar sobre el sitio web institucional o con la versión en línea de diversos medios.
Cabe recordar que para poder enviar cualquier información a los diversos medios es indispensable que ésta cuente con valor de noticia y se adapte a las características del medio en cuestión.
Las relaciones públicas como ciencia
Las relaciones públicas son también una ciencia, pues no dejan de ser un cuerpo creciente de conocimientos falibles adquiridos a la luz de la experimentación, que puede ser transmitido. Como tal, cuenta con una serie de atributos:
Amplitud: las relaciones públicas pueden ser aplicadas a diversas situaciones de la vida cotidiana.
Apertura: están dispuestas a generar modificaciones cuando sea necesario.
Empirismo: se basan en la experimentación.
Método: tienen un método propio comúnmente llamado IPCE: investigación, planificación, comunicación y evaluación.
Utilidad: ayudan a los fines institucionales y a la gestión de la imagen.
Descripción y predicción de la realidad institucional.
Toda actividad de relaciones públicas tiene como finalidad principal la gestión de la imagen institucional, mediante el desempeño de las siguientes funciones:
Gestión de las comunicaciones internas: Es de suma importancia conocer a los recursos humanos de la institución y que éstos a su vez conozcan las políticas institucionales, ya que no se puede comunicar aquello que se desconoce.
Gestión de las comunicaciones externas: Toda institución debe darse a conocer a sí misma y a su accionariado. Esto se logra a través de la vinculación con otras instituciones, tanto industriales como financieras, gubernamentales y medios de comunicación.
Funciones humanísticas: Resulta fundamental que la información que se transmita sea siempre veraz, ya que la confianza del público es la que permite el crecimiento institucional.
Análisis y comprensión de la opinión pública: Edward Bernays, considerado el padre de las relaciones públicas, afirmaba que es necesario manipular a la opinión pública para ordenar el caos en que está inmersa. Es esencial comprender a la opinión pública para poder luego actuar sobre ella.
Trabajo conjunto con otras disciplinas y áreas: El trabajo de todo relaciones públicas debe tener una sólida base humanista con formación en psicología, sociología y relaciones humanas. Se trabaja con personas y por ende es necesario comprenderlas.
También es importante el intercambio con otras áreas dentro de la comunicación como pueden ser la publicidad o el marketing. Si bien estas últimas tienen fines netamente comerciales, debe existir una coherencia entre los mensajes emitidos por unas y por otras para así colaborar a alcanzar los fines institucionales.
Las herramientas de las que se valen las relaciones públicas para cumplir con sus objetivos y funciones son muchas y diversas:
La organización de eventos
El lobbying
Planes de responsabilidad social
Relaciones con los medios de comunicación
Diarios: permite a la organización acceder al público general.
Revistas: permite acceder a públicos más y mejor segmentados.
Radio: permite transmitir información instantáneamente las 24 horas del día.
Televisión: Otorga gran notoriedad a la institución.
Internet: Se puede trabajar sobre el sitio web institucional o con la versión en línea de diversos medios.
Cabe recordar que para poder enviar cualquier información a los diversos medios es indispensable que ésta cuente con valor de noticia y se adapte a las características del medio en cuestión.
Las relaciones públicas como ciencia
Las relaciones públicas son también una ciencia, pues no dejan de ser un cuerpo creciente de conocimientos falibles adquiridos a la luz de la experimentación, que puede ser transmitido. Como tal, cuenta con una serie de atributos:
Amplitud: las relaciones públicas pueden ser aplicadas a diversas situaciones de la vida cotidiana.
Apertura: están dispuestas a generar modificaciones cuando sea necesario.
Empirismo: se basan en la experimentación.
Método: tienen un método propio comúnmente llamado IPCE: investigación, planificación, comunicación y evaluación.
Utilidad: ayudan a los fines institucionales y a la gestión de la imagen.
Descripción y predicción de la realidad institucional.
tipos de clientes
Por lo general, las empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el mercado suelen tener una amplia variedad de clientes, por ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional, de altos volúmenes de compra, etc.; quienes —esperan— servicios, precios especiales, tratos preferenciales u otros que estén adaptados a sus particularidades.
Esta situación, plantea un gran reto a los mercadólogos porque está en juego no solo la satisfacción del cliente y/o su lealtad, sino también, la adecuada orientación de los esfuerzos y recursos de la empresa u organización.
Por ello, es fundamental que los mercadólogos conozcan a profundidad cuáles son los diferentes tipos de clientes que tiene la empresa u organización y el cómo clasificarlos de la forma más adecuada, para que luego, puedan proponer alternativas que permitan adaptar la oferta de la empresa a las particularidades de cada tipo de cliente.
En ese sentido, en el presente artículo se revelan diversos tipos de clientes que están clasificados según su relación actual o futura con la empresa. Todo lo cual, puede ser utilizado por el mercadólogo como base o modelo para clasificar a sus clientes.
Tipos de Clientes.- Clasificación General:
En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organización tiene dos tipos de clientes:
Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participación en el mercado.
Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposición necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podría dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros.
Esta primera clasificación (que es básica pero fundamental) ayuda al mercadólogo a planificar e implementar actividades con las que la empresa u organización pretenderá lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales.
En este punto, cabe señalar que cada objetivo necesitará diferentes niveles de esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificación demasiado obvia, se la puede considerar como decisiva para el éxito de una empresa u organización, especialmente, cuando ésta se encuentra en mercados de alta competencia.
Tipos de Clientes.- Clasificación Específica:
En segundo lugar, cada uno de éstos dos tipos de clientes (actuales y potenciales) se dividen y ordenan de acuerdo a la siguiente clasificación (la cual, permite una mayor personalización):
Clasificación de los Clientes Actuales: Se dividen en cuatro tipos de clientes, según su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfacción y grado de influencia.
Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificación es muy útil por dos razones: 1) Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa, y 2) para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.
Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar según su frecuencia de compra, en:
Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intérvalo de tiempo entre una compra y otra es más corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.
Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar ésa situación.
Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente clasificación (según el volumen de compras):
Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, éstos clientes están complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalización, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como muy importante y valioso para la empresa.
Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en un volumen que está dentro del promedio general. Por lo general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales.Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional.
Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisechos: Después de identificar a los clientes activos e inactivos, y de realizar una investigación de mercado que haya permitido determinar sus niveles de satisfacción, se los puede clasificar en:
Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en su libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores [2]. Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición.
Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de éstos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir.
Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita hacer una investigación profunda de las causas que generaron su insatisfacción para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de clientes.
Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de —influencia— en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:
Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepción positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algún tipo de reconocimiento especial. Lograr que éstas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendación o por usar el producto en público. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfacción (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).
Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos más reducidos, por ejemplo, médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de especialistas.Por lo general, lograr que éstos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social.
Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atención. Para lograr su recomendación, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les brinda.
Clasificación de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos de clientes, de acuerdo a: 1) su posible frecuencia de compras; 2) su posible volumen de compras y 3) el grado de influencia que tienen en la sociedad o en su grupo social:
Clientes Potenciales Según su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
Clientes Potenciales de Compra Frecuente
Clientes Potenciales de Compra Habitual
Clientes Potenciales de Compra Ocasional
Clientes Potenciales Según su Posible Volumen de Compras: Esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras
Clientes Potenciales Según su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de opinión, a los cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:
Clientes Potenciales Altamente Influyentes
Clientes Potenciales de Influencia Regular
Clientes Potenciales de Influencia Familiar
Esta situación, plantea un gran reto a los mercadólogos porque está en juego no solo la satisfacción del cliente y/o su lealtad, sino también, la adecuada orientación de los esfuerzos y recursos de la empresa u organización.
Por ello, es fundamental que los mercadólogos conozcan a profundidad cuáles son los diferentes tipos de clientes que tiene la empresa u organización y el cómo clasificarlos de la forma más adecuada, para que luego, puedan proponer alternativas que permitan adaptar la oferta de la empresa a las particularidades de cada tipo de cliente.
En ese sentido, en el presente artículo se revelan diversos tipos de clientes que están clasificados según su relación actual o futura con la empresa. Todo lo cual, puede ser utilizado por el mercadólogo como base o modelo para clasificar a sus clientes.
Tipos de Clientes.- Clasificación General:
En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organización tiene dos tipos de clientes:
Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participación en el mercado.
Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposición necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podría dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros.
Esta primera clasificación (que es básica pero fundamental) ayuda al mercadólogo a planificar e implementar actividades con las que la empresa u organización pretenderá lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales.
En este punto, cabe señalar que cada objetivo necesitará diferentes niveles de esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificación demasiado obvia, se la puede considerar como decisiva para el éxito de una empresa u organización, especialmente, cuando ésta se encuentra en mercados de alta competencia.
Tipos de Clientes.- Clasificación Específica:
En segundo lugar, cada uno de éstos dos tipos de clientes (actuales y potenciales) se dividen y ordenan de acuerdo a la siguiente clasificación (la cual, permite una mayor personalización):
Clasificación de los Clientes Actuales: Se dividen en cuatro tipos de clientes, según su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfacción y grado de influencia.
Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificación es muy útil por dos razones: 1) Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa, y 2) para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.
Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional: Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar según su frecuencia de compra, en:
Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intérvalo de tiempo entre una compra y otra es más corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.
Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar ésa situación.
Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente clasificación (según el volumen de compras):
Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, éstos clientes están complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalización, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como muy importante y valioso para la empresa.
Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en un volumen que está dentro del promedio general. Por lo general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales.Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional.
Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisechos: Después de identificar a los clientes activos e inactivos, y de realizar una investigación de mercado que haya permitido determinar sus niveles de satisfacción, se los puede clasificar en:
Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en su libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores [2]. Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición.
Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de éstos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir.
Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita hacer una investigación profunda de las causas que generaron su insatisfacción para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de clientes.
Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de —influencia— en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:
Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepción positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algún tipo de reconocimiento especial. Lograr que éstas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendación o por usar el producto en público. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfacción (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).
Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos más reducidos, por ejemplo, médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de especialistas.Por lo general, lograr que éstos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social.
Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atención. Para lograr su recomendación, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les brinda.
Clasificación de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos de clientes, de acuerdo a: 1) su posible frecuencia de compras; 2) su posible volumen de compras y 3) el grado de influencia que tienen en la sociedad o en su grupo social:
Clientes Potenciales Según su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
Clientes Potenciales de Compra Frecuente
Clientes Potenciales de Compra Habitual
Clientes Potenciales de Compra Ocasional
Clientes Potenciales Según su Posible Volumen de Compras: Esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras
Clientes Potenciales Según su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de opinión, a los cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:
Clientes Potenciales Altamente Influyentes
Clientes Potenciales de Influencia Regular
Clientes Potenciales de Influencia Familiar
casuistica
CASUISTICA
Término que designa la forma de proceder considerando la singularidad de cada sujeto, es decir, 'caso por caso'. En psicología, se supone que toda persona posee características generales, compartidas con lós demás, pero también rasgos personales derivados de su constitución genética y sus particulares experiencias de vida. La casuística centra su atención en este último aspecto.
Término que designa la forma de proceder considerando la singularidad de cada sujeto, es decir, 'caso por caso'. En psicología, se supone que toda persona posee características generales, compartidas con lós demás, pero también rasgos personales derivados de su constitución genética y sus particulares experiencias de vida. La casuística centra su atención en este último aspecto.
Ubicación y uso de extintores.
Los extintores portátiles deben ser ubicados en:
Lugares estratégicos, con el fin de no poner en riesgo al operador al momento de su uso.
En lugares visibles y de fácil acceso.
A una altura mínima sobre el piso de 10 cm. y máximo 1,3 m.
En las rutas de escape o las salidas.
Mantenimiento y recarga de los extintores portátiles:
Los extintores se deben inspeccionar al instalarse.
Los extintores deben revisarse como mínimo una o dos veces al año.
Los extintores deben recargarse cuando su peso sea menor y funcionamiento lo requiera, según norma y siempre que se haya activado (usado).
Nota: Cada supervisor es responsable de inspeccionar periódicamente cada extintor, del mantenimiento y recarga de los extintores portátiles.
Lugares estratégicos, con el fin de no poner en riesgo al operador al momento de su uso.
En lugares visibles y de fácil acceso.
A una altura mínima sobre el piso de 10 cm. y máximo 1,3 m.
En las rutas de escape o las salidas.
Mantenimiento y recarga de los extintores portátiles:
Los extintores se deben inspeccionar al instalarse.
Los extintores deben revisarse como mínimo una o dos veces al año.
Los extintores deben recargarse cuando su peso sea menor y funcionamiento lo requiera, según norma y siempre que se haya activado (usado).
Nota: Cada supervisor es responsable de inspeccionar periódicamente cada extintor, del mantenimiento y recarga de los extintores portátiles.
Procedimientos de emergencia.
En las emergencias se presentan efectos primarios y secundarios, hay
vulnerabilidad y riesgos, se identifican causas fundamentales de vulnerabilidad
humana y de las instalaciones tanto de estructura como de industria, de los activos
económicos, tanto a corto plazo como a largo plazo.
Por otra parte, se considera la racionalidad de la mitigación, sus fases principales,
su ciclo, estrategias, el impacto económico, la mitigación del impacto humano, así
como el acceso al conocimiento y a la tecnología. Se toma en cuenta el panorama
de las medidas de mitigación, las medidas económicas e institucionales.
Desde el punto de vista de la contribución de la ciencia, en los procedimientos se
toma en cuenta su aplicación en los planes, puesto que es importante la
información general, la información específica, la clasificación de la información,
las encuestas y las auditorias, el panorama de esta última. También las diferentes
encuestas, la clasificación de la infraestructura física, las encuestas económicas y
sociales, las investigaciones médicas y de ingeniería, los datos instrumentales, el
desarrollo tecnológico, la información de red.
Por otra parte, es importante tomar en cuenta la evaluación de la vulnerabilidad.
Dentro de la vulnerabilidad se encuentra la de la infraestructura física, las
restricciones, planeamiento y su uso, lo mismo que la interdependencia de las
líneas vitales.
Es de gran importancia tomar en cuenta las dimensiones humanas en las
emergencias, la perspectiva social, el sostenimiento que se puede dar, las
necesidades sociales y de salud, después de la emergencia, las relocalizaciones
de los trabajadores, investigación, rescate y cuidado médico de los lesionados, el
control de los vectores de enfermedades, y suministro de asistencia a las
personas. Igualmente se debe proveer cuidado hospitalario y clínicas de salud, en
cuanto sea necesario.
En cuanto a la reducción del riesgo, se deben observar las estrategias y las
instituciones para la mitigación, las restricciones institucionales, la coordinación
en el diseño y mantenimiento de proyecto, la financiación del proyecto, el
desarrollo de las estrategias de la reducción del riesgo. Además se debe tener en
Agustín VEGA TORRES, MSc 2
cuenta el planeamiento de los incentivos. Al finalizar, se determinará el plan
estratégico para la mitigación de los riesgos que se presentan en las emergencias.
vulnerabilidad y riesgos, se identifican causas fundamentales de vulnerabilidad
humana y de las instalaciones tanto de estructura como de industria, de los activos
económicos, tanto a corto plazo como a largo plazo.
Por otra parte, se considera la racionalidad de la mitigación, sus fases principales,
su ciclo, estrategias, el impacto económico, la mitigación del impacto humano, así
como el acceso al conocimiento y a la tecnología. Se toma en cuenta el panorama
de las medidas de mitigación, las medidas económicas e institucionales.
Desde el punto de vista de la contribución de la ciencia, en los procedimientos se
toma en cuenta su aplicación en los planes, puesto que es importante la
información general, la información específica, la clasificación de la información,
las encuestas y las auditorias, el panorama de esta última. También las diferentes
encuestas, la clasificación de la infraestructura física, las encuestas económicas y
sociales, las investigaciones médicas y de ingeniería, los datos instrumentales, el
desarrollo tecnológico, la información de red.
Por otra parte, es importante tomar en cuenta la evaluación de la vulnerabilidad.
Dentro de la vulnerabilidad se encuentra la de la infraestructura física, las
restricciones, planeamiento y su uso, lo mismo que la interdependencia de las
líneas vitales.
Es de gran importancia tomar en cuenta las dimensiones humanas en las
emergencias, la perspectiva social, el sostenimiento que se puede dar, las
necesidades sociales y de salud, después de la emergencia, las relocalizaciones
de los trabajadores, investigación, rescate y cuidado médico de los lesionados, el
control de los vectores de enfermedades, y suministro de asistencia a las
personas. Igualmente se debe proveer cuidado hospitalario y clínicas de salud, en
cuanto sea necesario.
En cuanto a la reducción del riesgo, se deben observar las estrategias y las
instituciones para la mitigación, las restricciones institucionales, la coordinación
en el diseño y mantenimiento de proyecto, la financiación del proyecto, el
desarrollo de las estrategias de la reducción del riesgo. Además se debe tener en
Agustín VEGA TORRES, MSc 2
cuenta el planeamiento de los incentivos. Al finalizar, se determinará el plan
estratégico para la mitigación de los riesgos que se presentan en las emergencias.
Señalización frente a la seguridad industrial
En el presente artículo se enfatizan los cambios que están sufriendo las organizaciones actualmente. Esos cambios exigen organizaciones saludables para que puedan funcionar con agilidad y dinamismo. Se parte del supuesto que las organizaciones sanas sean organizaciones seguras y se ofrece un enfoque de la seguridad industrial desde la óptica de la salud organizacional. Se plantean los cambios que han ocurrido en la concepción de la seguridad. De un enfoque pasivo de la seguridad se pasa a un enfoque participativo donde el trabajador es el responsable principal de su seguridad. Se plantea una concepción de la Seguridad Basada en Valores (SBV) que rebasa los límites del comportamiento en el trabajo. Se asume que el trabajador que incorpora la seguridad como valor actuará seguro en las diferentes áreas y actividades donde se desenvuelve (trabajo, familia, comunidad). Se presenta una experiencia de aplicación exitosa del Proceso SBV en una empresa venezolana.. Se concluye señalando que los cambios en seguridad reflejan cambios en la salud psicológica de los trabajadores y en la salud de la organización como un todo.
Las nuevas organizaciones
Un tema frecuente en la literatura organizacional es el cambio que han experimentado, están experimentando y continuarán experimentando las organizaciones actuales. Se trata de organizaciones nuevas, porque todo el modelo de funcionamiento, su estructura, sus fines, han sufrido un cambio radical. De tal manera que no se trata de una moda o un nombre del momento. Se refiere a una transformación profunda que tal vez todavía muchos no han tenido la visión necesaria para darse cuenta de lo que está ocurriendo en el mundo organizacional. Romero-García (1996a, 1998) ha venido insistiendo fuertemente en la necesidad de prepararse para funcionar eficientemente en estas nuevas organizaciones.
Las nuevas organizaciones funcionan bajo un pacto social según el cual al trabajador no se le ofrece un contrato para toda la vida, sino un contrato finito que durará mientras sea beneficioso para ambas partes. Para la empresa, ese contrato será beneficioso en tanto el trabajador utilice sus competencias para maximizar las ventajas de la organización, agregándole valor al trabajo que realice. Para el trabajador, el contrato será beneficioso mientras la organización le ofrezca oportunidades para aplicar, desarrollar e incorporar competencias que aumenten su empleabilidad dentro o fuera de la misma empresa. La relación empresatrabajador funciona bajo el supuesto de ganar-ganar. En estos términos, la empresa debe ofrecer condiciones favorables para que ese trabajador logre su mejor desempeño y el trabajador debe preocuparse por aprovechar al máximo rendimiento de sus competencias.
Este nuevo pacto social exige una construcción del trabajador también diferente. No se espera que éste sea un ser pasivo que va a desempeñar un cargo para el cual se le contrató. Por el contrario. Ese trabajador debe anticipar las necesidades de su área, necesita estar al tanto de las exigencias del entorno que lo afecta y contar con la creatividad suficiente para inventar nuevas soluciones. Para poder funcionar bajo este nuevo esquema, el trabajador debe contar con un buen equipamiento motivacional. Según Romero-García (1994), ese trabajador debe poseer una fuerte necesidad de crecimiento personal (demanda de desarrollo de la capacidad), una robusta necesidad de autodeterminación (capacidad y libertad para decidir los aportes que hará a la organización mediante diferentes tareas) y una gran apertura al cambio (capacidad para tomar riesgos y aprovechar las experiencias aún cuando conduzca resultados).
Salud organizacional
Para hacer frente a las fuertes exigencias del entorno, se requieren organizaciones saludables capaces de funcionar de manera dinámica y con la suficiente agilidad para ir al ritmo de los cambios de esta era de retos. La salud organizacional puede ser enfocada desde una perspectiva amplia según la cual las organizaciones necesitan ellas mismas estar sanas y por su puesto su personal también debe ser gente sana.
Con miras a lograr su salud, las nuevas organizaciones han acudido a algunos procesos quirúrgicos que les han permitido eliminar los excesos de funciones de personal. Por ello, la tendencia es adelgazar, eliminando exceso de niveles jerárquicos que dificultan la agilidad para tomar decisiones y crean trabas en las relaciones laborales. Otra de las cirugías comúnmente practicadas en las nuevas organizaciones es la reducción de personal (downsizing) orientada a lograr el tamaño ideal (rightsizing) para que la organización pueda funcionar eficientemente.
Las organizaciones pueden aplicar también algunos procedimientos terapéuticos para ayudar a su gente a lograr su recuperación después de aplicado los procesos quirúrgicos mencionados previamente. Algunos de ellos son los programas de potenciación personal, preparación para el cambio, desarrollo de competencias para el cambio. ROGYA, una empresa consultora venezolana, ha administrado exitosamente varias modalidades de esos programas en diferentes empresas del país.
En definitiva, la salud organizacional sólo se logra cuando las organizaciones: (a) hacen los cambios necesarios para lograr una imagen esbelta, ágil y dinámica, y (b) estimulan en su gente el desarrollo de las competencias necesarias para desempeñarse al ritmo, velocidad y eficiencia exigidos por las transformaciones experimentadas.
Las nuevas organizaciones
Un tema frecuente en la literatura organizacional es el cambio que han experimentado, están experimentando y continuarán experimentando las organizaciones actuales. Se trata de organizaciones nuevas, porque todo el modelo de funcionamiento, su estructura, sus fines, han sufrido un cambio radical. De tal manera que no se trata de una moda o un nombre del momento. Se refiere a una transformación profunda que tal vez todavía muchos no han tenido la visión necesaria para darse cuenta de lo que está ocurriendo en el mundo organizacional. Romero-García (1996a, 1998) ha venido insistiendo fuertemente en la necesidad de prepararse para funcionar eficientemente en estas nuevas organizaciones.
Las nuevas organizaciones funcionan bajo un pacto social según el cual al trabajador no se le ofrece un contrato para toda la vida, sino un contrato finito que durará mientras sea beneficioso para ambas partes. Para la empresa, ese contrato será beneficioso en tanto el trabajador utilice sus competencias para maximizar las ventajas de la organización, agregándole valor al trabajo que realice. Para el trabajador, el contrato será beneficioso mientras la organización le ofrezca oportunidades para aplicar, desarrollar e incorporar competencias que aumenten su empleabilidad dentro o fuera de la misma empresa. La relación empresatrabajador funciona bajo el supuesto de ganar-ganar. En estos términos, la empresa debe ofrecer condiciones favorables para que ese trabajador logre su mejor desempeño y el trabajador debe preocuparse por aprovechar al máximo rendimiento de sus competencias.
Este nuevo pacto social exige una construcción del trabajador también diferente. No se espera que éste sea un ser pasivo que va a desempeñar un cargo para el cual se le contrató. Por el contrario. Ese trabajador debe anticipar las necesidades de su área, necesita estar al tanto de las exigencias del entorno que lo afecta y contar con la creatividad suficiente para inventar nuevas soluciones. Para poder funcionar bajo este nuevo esquema, el trabajador debe contar con un buen equipamiento motivacional. Según Romero-García (1994), ese trabajador debe poseer una fuerte necesidad de crecimiento personal (demanda de desarrollo de la capacidad), una robusta necesidad de autodeterminación (capacidad y libertad para decidir los aportes que hará a la organización mediante diferentes tareas) y una gran apertura al cambio (capacidad para tomar riesgos y aprovechar las experiencias aún cuando conduzca resultados).
Salud organizacional
Para hacer frente a las fuertes exigencias del entorno, se requieren organizaciones saludables capaces de funcionar de manera dinámica y con la suficiente agilidad para ir al ritmo de los cambios de esta era de retos. La salud organizacional puede ser enfocada desde una perspectiva amplia según la cual las organizaciones necesitan ellas mismas estar sanas y por su puesto su personal también debe ser gente sana.
Con miras a lograr su salud, las nuevas organizaciones han acudido a algunos procesos quirúrgicos que les han permitido eliminar los excesos de funciones de personal. Por ello, la tendencia es adelgazar, eliminando exceso de niveles jerárquicos que dificultan la agilidad para tomar decisiones y crean trabas en las relaciones laborales. Otra de las cirugías comúnmente practicadas en las nuevas organizaciones es la reducción de personal (downsizing) orientada a lograr el tamaño ideal (rightsizing) para que la organización pueda funcionar eficientemente.
Las organizaciones pueden aplicar también algunos procedimientos terapéuticos para ayudar a su gente a lograr su recuperación después de aplicado los procesos quirúrgicos mencionados previamente. Algunos de ellos son los programas de potenciación personal, preparación para el cambio, desarrollo de competencias para el cambio. ROGYA, una empresa consultora venezolana, ha administrado exitosamente varias modalidades de esos programas en diferentes empresas del país.
En definitiva, la salud organizacional sólo se logra cuando las organizaciones: (a) hacen los cambios necesarios para lograr una imagen esbelta, ágil y dinámica, y (b) estimulan en su gente el desarrollo de las competencias necesarias para desempeñarse al ritmo, velocidad y eficiencia exigidos por las transformaciones experimentadas.
Normas de seguridad
Se reglamenta el Departamento de seguridad pero existe un vacío en cuanto al perfil del Directo de Seguridad
En aquellas entidades y empresas de seguridad en las que el departamento de seguridad se caracterice por su gran volumen y complejidad, en dicho departamento deberá existir, bajo la dirección de seguridad, a la que corresponderán las funciones del director de seguridad, la estructura necesaria, con los escalones jerárquicos y territoriales adecuados, al frente de los cuales se encontrarán los delegados correspondientes.
Funciones:
El análisis de situaciones de riesgo y planificación y programación de las actuaciones precisas para la implantación y realización de los servicios de seguridad.
La organización, dirección e inspección del personal y servicios de seguridad privada.
La propuesta de los sistemas de seguridad que resulten pertinentes, así como la supervisión de su utilización, funcionamiento y conservación.
La coordinación de los distintos servicios de seguridad que de ellos dependan con actuaciones propias de protección, en situaciones de emergencia, catástrofe o calamidad pública.
Asegurar la colaboración de los servicios de seguridad con los de las correspondientes dependencias de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.
En general, velar por la observancia de la regulación de seguridad aplicable.
Colaboración con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.
El personal de seguridad privada tendrá obligación especial de auxiliar a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad en el ejercicio de sus funciones, de prestarles su colaboración y de seguir sus instrucciones en relación con las personas, los bienes, establecimientos o vehículos de cuya protección, vigilancia o custodia estuvieren encargados.
En cumplimiento de dicha obligación y de lo dispuesto en la Ley que tiene por objeto establecer el estatuto para la prestación por particulares de servicios de vigilancia y seguridad privada. , tan pronto como sea posible, cualesquiera circunstancias o informaciones relevantes para la prevención, el mantenimiento o restablecimiento de la seguridad ciudadana, así como todo hecho delictivo de que tuviesen conocimiento en el ejercicio de sus funciones.
En aquellas entidades y empresas de seguridad en las que el departamento de seguridad se caracterice por su gran volumen y complejidad, en dicho departamento deberá existir, bajo la dirección de seguridad, a la que corresponderán las funciones del director de seguridad, la estructura necesaria, con los escalones jerárquicos y territoriales adecuados, al frente de los cuales se encontrarán los delegados correspondientes.
Funciones:
El análisis de situaciones de riesgo y planificación y programación de las actuaciones precisas para la implantación y realización de los servicios de seguridad.
La organización, dirección e inspección del personal y servicios de seguridad privada.
La propuesta de los sistemas de seguridad que resulten pertinentes, así como la supervisión de su utilización, funcionamiento y conservación.
La coordinación de los distintos servicios de seguridad que de ellos dependan con actuaciones propias de protección, en situaciones de emergencia, catástrofe o calamidad pública.
Asegurar la colaboración de los servicios de seguridad con los de las correspondientes dependencias de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.
En general, velar por la observancia de la regulación de seguridad aplicable.
Colaboración con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.
El personal de seguridad privada tendrá obligación especial de auxiliar a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad en el ejercicio de sus funciones, de prestarles su colaboración y de seguir sus instrucciones en relación con las personas, los bienes, establecimientos o vehículos de cuya protección, vigilancia o custodia estuvieren encargados.
En cumplimiento de dicha obligación y de lo dispuesto en la Ley que tiene por objeto establecer el estatuto para la prestación por particulares de servicios de vigilancia y seguridad privada. , tan pronto como sea posible, cualesquiera circunstancias o informaciones relevantes para la prevención, el mantenimiento o restablecimiento de la seguridad ciudadana, así como todo hecho delictivo de que tuviesen conocimiento en el ejercicio de sus funciones.
martes, 2 de junio de 2009
Cuadro de conceptos GUIA No3
· TQM (Total Quallity Management)
La gestión total de calidad (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella se implica todo lo relacionado con la organización de la empresa y las personas que trabajan en ella. TQM está compuesta por tres paradigmas:
Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc.
Total: organización amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente, y se aplica tanto al producto como a la organización. La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:
Aumento en la satisfacción del cliente.
Trabajo interno de la empresa más eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costes.
Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.
La gestión total de calidad (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella se implica todo lo relacionado con la organización de la empresa y las personas que trabajan en ella. TQM está compuesta por tres paradigmas:
Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc.
Total: organización amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente, y se aplica tanto al producto como a la organización. La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:
Aumento en la satisfacción del cliente.
Trabajo interno de la empresa más eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costes.
Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.
PROPIEDADES ORGANOLEPTICAS
Las propiedades organolépticas de los alimentos, materias primas alimentarias, cosméticos , especialidades de uso oral, y otros, tienen un efecto determinante sobre su consumo y éxito comercial. De aquí la necesidad de estudiar, definir y evaluarlas correctamente.
Las propiedades descritas como organolépticas son:
Gusto ð Sabor
Olor
Color ð Aspecto
Textura
existe una gran confusión en la descripción de estas propiedades y se emplean múltiples matices en su indicación:
Hedor, olor, aroma, fragancia, perfume
Desfavorable Favorable
las palabras empleadas para describir los olores, el gusto, el color, la textura, etc., implican apreciaciones de valor cualitativo y cuantitativo.
Hay que resaltar que la respuesta organoléptica es debida a combinaciones de sensaciones químicas percibidas por ej. en el gusto por los receptores situados en la lengua y el paladar, de moléculas esencialmente no volátiles y en el olor sensaciones obtenidas por interacción con los receptores olfativos, extendidos en los pasajes nasales y es debido básicamente a las sustancias volátiles.
Existe una gran confusión en la determinación y en la descripción de las propiedades organolépticas por ej. algunas personas emplean indistintamente palabras como gusto, sabor, olor, aroma, perfume, sin un empleo conceptual único para las mismas. Para estandarizar estas definiciones y facilitar nuestro trabajo hemos adoptado las siguientes:
SABOR = GUSTO + OLOR
ASPECTO = TEXTURA + COLOR
La definición de sabor y aspecto es arbitraria - pero necesaria -, para evitar la confusión inherente al estudio de estas propiedades, y adoptar unos criterios consistentes en su evaluación.
Las sensaciones químicas recibidas por los diferentes receptores están condicionados por aspectos culturales, familiares, psicológicos, religiosos, y de muy diferente índole (como indica el diccionario: condición e inclinación natural propia de cada uno).
COMO EVALUAR EL SABOR Y LA TEXTURA
Como es lógico la evaluación de estas propiedades, es realizada mediante paneles de prueba específicamente entrenados para la determinación y apreciación de sabores y aspecto de determinados productos. Los paneles son difíciles de constituir y de mantener y la tendencia actual es de sustituir o por lo menos complementar los paneles por métodos no sensoriales, como puede ser en el caso del olor por cromatografía de gases y descripción sensorial sistemática por expertos. Los métodos actuales en química del sabor son limitados, y tecnológicamente no demasiado avanzados.
La evaluación por paneles como hemos expresado anteriormente debe estar dirigida al sujeto concreto.
EL GUSTO
Como se ha indicado anteriormente la percepción del gusto se efectúa en las papilas gustativas situadas en la lengua y en el paladar.
Las sustancias no tienen en general un sabor único: lo que se percibe suele ser una sensación compleja originada por uno o más de los gustos básicos: ácido, salado, dulce y amargo.
Los producto que presentan gustos ácidos, salados y dulces permiten -en general- establecer reglas asociadas a las funciones químicas o a la estructura química del producto. Los gustos salinos provienen en general de sales inorgánicas; los gustos dulces pueden predecirse a partir de la estructura química; los gustos ácidos están definidos por funciones carboxílicas en producto orgánicos y en el gusto característico de los ácidos inorgánicos.
El gusto amargo no obedece a reglas y en general suelen presentarse gustos amargos en estructuras químicas muy dispares. Sin embargo, en aminoácidos y péptidos de bajo peso molecular existen reglas bastante bien documentadas para predecir el gusto. Como curiosidad señalaremos que el gusto amargo en bajas concentraciones sirve para resaltar o mejorar el sabor de los alimentos y en ciertos casos como medida de la calidad.
Las propiedades organolépticas de los alimentos, materias primas alimentarias, cosméticos , especialidades de uso oral, y otros, tienen un efecto determinante sobre su consumo y éxito comercial. De aquí la necesidad de estudiar, definir y evaluarlas correctamente.
Las propiedades descritas como organolépticas son:
Gusto ð Sabor
Olor
Color ð Aspecto
Textura
existe una gran confusión en la descripción de estas propiedades y se emplean múltiples matices en su indicación:
Hedor, olor, aroma, fragancia, perfume
Desfavorable Favorable
las palabras empleadas para describir los olores, el gusto, el color, la textura, etc., implican apreciaciones de valor cualitativo y cuantitativo.
Hay que resaltar que la respuesta organoléptica es debida a combinaciones de sensaciones químicas percibidas por ej. en el gusto por los receptores situados en la lengua y el paladar, de moléculas esencialmente no volátiles y en el olor sensaciones obtenidas por interacción con los receptores olfativos, extendidos en los pasajes nasales y es debido básicamente a las sustancias volátiles.
Existe una gran confusión en la determinación y en la descripción de las propiedades organolépticas por ej. algunas personas emplean indistintamente palabras como gusto, sabor, olor, aroma, perfume, sin un empleo conceptual único para las mismas. Para estandarizar estas definiciones y facilitar nuestro trabajo hemos adoptado las siguientes:
SABOR = GUSTO + OLOR
ASPECTO = TEXTURA + COLOR
La definición de sabor y aspecto es arbitraria - pero necesaria -, para evitar la confusión inherente al estudio de estas propiedades, y adoptar unos criterios consistentes en su evaluación.
Las sensaciones químicas recibidas por los diferentes receptores están condicionados por aspectos culturales, familiares, psicológicos, religiosos, y de muy diferente índole (como indica el diccionario: condición e inclinación natural propia de cada uno).
COMO EVALUAR EL SABOR Y LA TEXTURA
Como es lógico la evaluación de estas propiedades, es realizada mediante paneles de prueba específicamente entrenados para la determinación y apreciación de sabores y aspecto de determinados productos. Los paneles son difíciles de constituir y de mantener y la tendencia actual es de sustituir o por lo menos complementar los paneles por métodos no sensoriales, como puede ser en el caso del olor por cromatografía de gases y descripción sensorial sistemática por expertos. Los métodos actuales en química del sabor son limitados, y tecnológicamente no demasiado avanzados.
La evaluación por paneles como hemos expresado anteriormente debe estar dirigida al sujeto concreto.
EL GUSTO
Como se ha indicado anteriormente la percepción del gusto se efectúa en las papilas gustativas situadas en la lengua y en el paladar.
Las sustancias no tienen en general un sabor único: lo que se percibe suele ser una sensación compleja originada por uno o más de los gustos básicos: ácido, salado, dulce y amargo.
Los producto que presentan gustos ácidos, salados y dulces permiten -en general- establecer reglas asociadas a las funciones químicas o a la estructura química del producto. Los gustos salinos provienen en general de sales inorgánicas; los gustos dulces pueden predecirse a partir de la estructura química; los gustos ácidos están definidos por funciones carboxílicas en producto orgánicos y en el gusto característico de los ácidos inorgánicos.
El gusto amargo no obedece a reglas y en general suelen presentarse gustos amargos en estructuras químicas muy dispares. Sin embargo, en aminoácidos y péptidos de bajo peso molecular existen reglas bastante bien documentadas para predecir el gusto. Como curiosidad señalaremos que el gusto amargo en bajas concentraciones sirve para resaltar o mejorar el sabor de los alimentos y en ciertos casos como medida de la calidad.
TECNICAS DE RECOLECCION DE INFORMACION
INTRODUCCIÓN
La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Todas estos instrumentos se aplicará en un momento en particular, con la finalidad de buscar información que será útil a una investigación en común. En la presente investigación trata con detalle los pasos que se debe seguir en el proceso de recolección de datos, con las técnicas ya antes nombradas.
TÉCNICAS PARA HALLAR DATOS
Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa.
LA ENTREVISTA
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación propuesta. El analista puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos algunos analistas prefieren este método a las otras técnicas que se estudiarán más adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de aplicación.
INTRODUCCIÓN
La recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Todas estos instrumentos se aplicará en un momento en particular, con la finalidad de buscar información que será útil a una investigación en común. En la presente investigación trata con detalle los pasos que se debe seguir en el proceso de recolección de datos, con las técnicas ya antes nombradas.
TÉCNICAS PARA HALLAR DATOS
Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa.
LA ENTREVISTA
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán afectados por la aplicación propuesta. El analista puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos algunos analistas prefieren este método a las otras técnicas que se estudiarán más adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de aplicación.
· Reglas de comportamiento y de servicio.
No todos somos iguales, tenemos diferentes personalidades y te interesa conocer los diferentes comportamientos de las personas para emprender negocios satisfactorios y ser el mejor líder, vendedor o empleador.Cada ser humano presenta ciertas características y comportamientos que te permiten percibir su personalidad. Con esta información en tu poder, te convertirás en un líder empresarial capaz de ajustar tu estrategia de acuerdo con la personalidad de la persona presente. Veamos a lo que me refiero con el siguiente modelo: Modelo de personalidad y temperamento: D. I. S. C. El modelo D. I. S. C. describe los cuatro temperamentos básicos del comportamiento humano: colérico (tipo D), sanguíneo u optimista (tipo I), flemático (tipo S) y melancólico (tipo C). Hay que tener en cuenta que todos presentamos una mezcla de temperamentos, pero solo uno destaca entre ellos. Por ejemplo, yo soy una mezcla entre tipo D y tipo I, y este último es el más fuerte en mi personalidad. Esto es importante saberlo, ya que si un empresario me presenta una propuesta de negocio, de nada le valdrá recurrir a estrategias de motivación adecuadas para el tipo C. A través de un ejemplo lo veremos mejor: Supongamos que tienes una charla con un cliente potencial. Tu objetivo es venderle una máquina de afeitar. Durante la charla notas que presenta comportamientos del tipo I. A las personas tipo I les agradan el reconocimiento y la aceptación. Con esta información, cambias tu estrategia y resaltas los puntos motivadores de la persona. Le puedes hablar de cómo con el uso de tu producto su piel se verá más suave. Que su pareja le dirá que su piel se ve más limpia y juvenil (reconocimiento), que las personas desconocidas lo mirarán y le preguntarán por el producto que utiliza porque le hace parecer más joven… En fin, si conocemos el comportamiento de la persona emplearemos unas estrategias u otras para atarla al producto o servicio que vendemos.
No todos somos iguales, tenemos diferentes personalidades y te interesa conocer los diferentes comportamientos de las personas para emprender negocios satisfactorios y ser el mejor líder, vendedor o empleador.Cada ser humano presenta ciertas características y comportamientos que te permiten percibir su personalidad. Con esta información en tu poder, te convertirás en un líder empresarial capaz de ajustar tu estrategia de acuerdo con la personalidad de la persona presente. Veamos a lo que me refiero con el siguiente modelo: Modelo de personalidad y temperamento: D. I. S. C. El modelo D. I. S. C. describe los cuatro temperamentos básicos del comportamiento humano: colérico (tipo D), sanguíneo u optimista (tipo I), flemático (tipo S) y melancólico (tipo C). Hay que tener en cuenta que todos presentamos una mezcla de temperamentos, pero solo uno destaca entre ellos. Por ejemplo, yo soy una mezcla entre tipo D y tipo I, y este último es el más fuerte en mi personalidad. Esto es importante saberlo, ya que si un empresario me presenta una propuesta de negocio, de nada le valdrá recurrir a estrategias de motivación adecuadas para el tipo C. A través de un ejemplo lo veremos mejor: Supongamos que tienes una charla con un cliente potencial. Tu objetivo es venderle una máquina de afeitar. Durante la charla notas que presenta comportamientos del tipo I. A las personas tipo I les agradan el reconocimiento y la aceptación. Con esta información, cambias tu estrategia y resaltas los puntos motivadores de la persona. Le puedes hablar de cómo con el uso de tu producto su piel se verá más suave. Que su pareja le dirá que su piel se ve más limpia y juvenil (reconocimiento), que las personas desconocidas lo mirarán y le preguntarán por el producto que utiliza porque le hace parecer más joven… En fin, si conocemos el comportamiento de la persona emplearemos unas estrategias u otras para atarla al producto o servicio que vendemos.
· HERRAMIENTAS DE GESTION DE LA CALIDAD
más utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas de En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que a continuación se exponen son las cualquier proceso de mejora para:· Identificar y/o detectar problemas.· Analizar los problemas y las causas.· Toma de decisiones y selección de alternativas. · Evaluación, control y seguimiento de acciones.
HERRAMIENTAS:
1. Análisis Coste-Beneficio
2. Análisis de Pareto
3. Análisis multicriterio
4. Análisis del valor
5. Diagrama de Árbol
6. Diagrama de causa-Efecto
7. Diagrama de Dispersión
8. Diagrama de Flujo
9. Estratificación
10. Gráfico de Control
11. Gráficos y Cuadros
12. Histogramas
13. Matriz de Control
14. Tormenta de Ideas
15. Matriz de planificación
16. Recogida y Análisis de Datos
17. Análisis DAFO
utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas de En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que a continuación se exponen son las cualquier proceso de mejora para:· Identificar y/o detectar problemas.· Analizar los problemas y las causas.· Toma de decisiones y selección de alternativas. · Evaluación, control y seguimiento de acciones.
HERRAMIENTAS:
1. Análisis Coste-Beneficio2. Análisis de Pareto3. Análisis multicriterio4. Análisis del valor5. Diagrama de Árbol6. Diagrama de causa-Efecto7. Diagrama de Dispersión8. Diagrama de Flujo9. Estratificación10. Gráfico de Control11. Gráficos y Cuadros12. Histogramas13. Matriz de Control14. Tormenta de Ideas15. Matriz de planificación16. Recogida y Análisis de Datos17. Análisis DAFO
más utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas de En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que a continuación se exponen son las cualquier proceso de mejora para:· Identificar y/o detectar problemas.· Analizar los problemas y las causas.· Toma de decisiones y selección de alternativas. · Evaluación, control y seguimiento de acciones.
HERRAMIENTAS:
1. Análisis Coste-Beneficio2. Análisis de Pareto3. Análisis multicriterio4. Análisis del valor5. Diagrama de Árbol6. Diagrama de causa-Efecto7. Diagrama de Dispersión8. Diagrama de Flujo9. Estratificación10. Gráfico de Control11. Gráficos y Cuadros12. Histogramas13. Matriz de Control14. Tormenta de Ideas15. Matriz de planificación16. Recogida y Análisis de Datos17. Análisis DAFO
más utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas de En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que a continuación se exponen son las cualquier proceso de mejora para:· Identificar y/o detectar problemas.· Analizar los problemas y las causas.· Toma de decisiones y selección de alternativas. · Evaluación, control y seguimiento de acciones.
HERRAMIENTAS:
1. Análisis Coste-Beneficio2. Análisis de Pareto3. Análisis multicriterio4. Análisis del valor5. Diagrama de Árbol6. Diagrama de causa-Efecto7. Diagrama de Dispersión8. Diagrama de Flujo9. Estratificación10. Gráfico de Control11. Gráficos y Cuadros12. Histogramas13. Matriz de Control14. Tormenta de Ideas15. Matriz de planificación16. Recogida y Análisis de Datos17. Análisis DOFA
más utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas de En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que a continuación se exponen son las cualquier proceso de mejora para:· Identificar y/o detectar problemas.· Analizar los problemas y las causas.· Toma de decisiones y selección de alternativas. · Evaluación, control y seguimiento de acciones.
HERRAMIENTAS:
1. Análisis Coste-Beneficio
2. Análisis de Pareto
3. Análisis multicriterio
4. Análisis del valor
5. Diagrama de Árbol
6. Diagrama de causa-Efecto
7. Diagrama de Dispersión
8. Diagrama de Flujo
9. Estratificación
10. Gráfico de Control
11. Gráficos y Cuadros
12. Histogramas
13. Matriz de Control
14. Tormenta de Ideas
15. Matriz de planificación
16. Recogida y Análisis de Datos
17. Análisis DAFO
utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas de En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que a continuación se exponen son las cualquier proceso de mejora para:· Identificar y/o detectar problemas.· Analizar los problemas y las causas.· Toma de decisiones y selección de alternativas. · Evaluación, control y seguimiento de acciones.
HERRAMIENTAS:
1. Análisis Coste-Beneficio2. Análisis de Pareto3. Análisis multicriterio4. Análisis del valor5. Diagrama de Árbol6. Diagrama de causa-Efecto7. Diagrama de Dispersión8. Diagrama de Flujo9. Estratificación10. Gráfico de Control11. Gráficos y Cuadros12. Histogramas13. Matriz de Control14. Tormenta de Ideas15. Matriz de planificación16. Recogida y Análisis de Datos17. Análisis DAFO
más utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas de En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que a continuación se exponen son las cualquier proceso de mejora para:· Identificar y/o detectar problemas.· Analizar los problemas y las causas.· Toma de decisiones y selección de alternativas. · Evaluación, control y seguimiento de acciones.
HERRAMIENTAS:
1. Análisis Coste-Beneficio2. Análisis de Pareto3. Análisis multicriterio4. Análisis del valor5. Diagrama de Árbol6. Diagrama de causa-Efecto7. Diagrama de Dispersión8. Diagrama de Flujo9. Estratificación10. Gráfico de Control11. Gráficos y Cuadros12. Histogramas13. Matriz de Control14. Tormenta de Ideas15. Matriz de planificación16. Recogida y Análisis de Datos17. Análisis DAFO
más utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas de En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que a continuación se exponen son las cualquier proceso de mejora para:· Identificar y/o detectar problemas.· Analizar los problemas y las causas.· Toma de decisiones y selección de alternativas. · Evaluación, control y seguimiento de acciones.
HERRAMIENTAS:
1. Análisis Coste-Beneficio2. Análisis de Pareto3. Análisis multicriterio4. Análisis del valor5. Diagrama de Árbol6. Diagrama de causa-Efecto7. Diagrama de Dispersión8. Diagrama de Flujo9. Estratificación10. Gráfico de Control11. Gráficos y Cuadros12. Histogramas13. Matriz de Control14. Tormenta de Ideas15. Matriz de planificación16. Recogida y Análisis de Datos17. Análisis DOFA
Productos perecederos y no perecederos:
Los productos perecederos se hechan a perder con facilidad, si estan expuestos al calor, por ellos se mantienen en refrigeración, principalmente las frutas y las verduras.Los Productos no perecederos no se hechan a perder tan facilmente y no requieren los mismos cuidados.
Los productos perecederos se hechan a perder con facilidad, si estan expuestos al calor, por ellos se mantienen en refrigeración, principalmente las frutas y las verduras.Los Productos no perecederos no se hechan a perder tan facilmente y no requieren los mismos cuidados.
Seguridad alimentaria:
La seguridad alimentaria es un concepto dinámico, pues ha variado con el tiempo, haciéndose cada vez más completo. También tiene distintas definiciones de trabajo, acuñadas y promovidas por instituciones o países. Existe una definición global, oficializada unánimemente por los Jefes de Estado y de Gobierno de los países miembros de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) durante la Cumbre Mundial de la Alimentación (1996). La definición adoptada indica que existe seguridad alimentaria "Cuando todas las personas tienen en todo momento acceso físico, social y económico a los alimentos suficientes, inocuos y nutritivos que satisfagan sus necesidades energéticas diarias y preferencias alimentarias para llevar una vida sana y activa".
En algunos lugares del mundo se utiliza el término: Seguridad Alimentaria y Nutricional. La definición global contempla el componente nutricional, pero algunas instituciones prefieren enfatizarla a través de incorporar el término "nutricional" a la definición.
La seguridad alimentaria es un concepto dinámico, pues ha variado con el tiempo, haciéndose cada vez más completo. También tiene distintas definiciones de trabajo, acuñadas y promovidas por instituciones o países. Existe una definición global, oficializada unánimemente por los Jefes de Estado y de Gobierno de los países miembros de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) durante la Cumbre Mundial de la Alimentación (1996). La definición adoptada indica que existe seguridad alimentaria "Cuando todas las personas tienen en todo momento acceso físico, social y económico a los alimentos suficientes, inocuos y nutritivos que satisfagan sus necesidades energéticas diarias y preferencias alimentarias para llevar una vida sana y activa".
En algunos lugares del mundo se utiliza el término: Seguridad Alimentaria y Nutricional. La definición global contempla el componente nutricional, pero algunas instituciones prefieren enfatizarla a través de incorporar el término "nutricional" a la definición.
LA CALIDAD TOTAL :
Los consumidores de hoy están exigiendo altos grados de calidad, a precios justos, con rapidez en la entrega y sobre todos con un buen nivel de servicio, al ofrecer calidad debemos dar valor agregado para exceder las expectativas del cliente frente a la competencia de manera que nos diferenciemos en la oferta. La calidad total es sentido común, es hacer para no repetir, las cosas es hacer para el cliente, quien es el que mueve los procesos y define la calidad en cuanto a aptitud de uso y satisfacción de sus necesidades.
Los consumidores de hoy están exigiendo altos grados de calidad, a precios justos, con rapidez en la entrega y sobre todos con un buen nivel de servicio, al ofrecer calidad debemos dar valor agregado para exceder las expectativas del cliente frente a la competencia de manera que nos diferenciemos en la oferta. La calidad total es sentido común, es hacer para no repetir, las cosas es hacer para el cliente, quien es el que mueve los procesos y define la calidad en cuanto a aptitud de uso y satisfacción de sus necesidades.
VIDA UTIL:
La vida útil es la duración estimada que un objeto puede tener cumpliendo correctamente con la función para la cual ha sido creado. Normalmente se calcula en horas de duración.
Cuando se refiere a obras de ingeniería, como carreteras, puentes, represas, etc., se calcula en años, sobre todo para efectos de su amortización, ya que en general estas obras continúan prestando utilidad mucho más allá del tiempo estimado como vida útil para el análisis de factibilidad económica.
La vida útil es la duración estimada que un objeto puede tener cumpliendo correctamente con la función para la cual ha sido creado. Normalmente se calcula en horas de duración.
Cuando se refiere a obras de ingeniería, como carreteras, puentes, represas, etc., se calcula en años, sobre todo para efectos de su amortización, ya que en general estas obras continúan prestando utilidad mucho más allá del tiempo estimado como vida útil para el análisis de factibilidad económica.
La vida útil es la duración estimada que un objeto puede tener cumpliendo correctamente con la función para la cual ha sido creado. Normalmente se calcula en horas de duración.
Cuando se refiere a obras de ingeniería, como carreteras, puentes, represas, etc., se calcula en años, sobre todo para efectos de su amortización, ya que en general estas obras continúan prestando utilidad mucho más allá del tiempo estimado como vida útil para el análisis de factibilidad económica.
La vida útil es la duración estimada que un objeto puede tener cumpliendo correctamente con la función para la cual ha sido creado. Normalmente se calcula en horas de duración.
Cuando se refiere a obras de ingeniería, como carreteras, puentes, represas, etc., se calcula en años, sobre todo para efectos de su amortización, ya que en general estas obras continúan prestando utilidad mucho más allá del tiempo estimado como vida útil para el análisis de factibilidad económica.
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